Czas zmiany dla biznesu

Obserwowanie i analizowanie zmian w otoczeniu jest jednym z podstawowych zadań zespołów strategii w każdej szanującej się firmie. W koncernach naftowych w centrum uwagi znajduje się oczywiście rynek ropy naftowej, na który można patrzeć z wielu perspektyw. Jeszcze do niedawna śledziliśmy przede wszystkim ścieżki cen ropy naftowej a na zmiany popytu i podaży patrzyliśmy głównie pod kątem ich wpływu na ceny. Jeszcze w 2010 roku sądzono, że kiedyś ropy zabraknie. Różniły się jedynie opinie co do konkretnej daty. Rewolucja łupkowa w USA oraz kolejne odkrycia złóż na świecie praktycznie obaliły tę teorię. Dzisiaj panuje przekonanie, że dzięki rewolucyjnym technologiom poszukiwań i wydobycia ropy naftowej, wydobywalnych zasobów ropy naftowej będzie pod dostatkiem, by w horyzoncie kilku dekad nie było problemu z zaspokojeniem popytu po akceptowalnej cenie. Tym, co dzisiaj przyprawia o ból głowy strategów i szefów firm naftowych, jest niepewność dotycząca popytu na ropę, która zajmuje dominującą pozycję w transporcie. A tu wiele się dzieje.

Rewolucja elektryczna

W publikacjach i scenariuszach eksploatujących wizję kurczącego się popytu na ropę naftową w centrum uwagi znajdują się czynniki, które mogą doprowadzić do jego ograniczenia. Na plan pierwszy wysuwa się oczywiście elektromobilność, ale w tle działa znacznie silniejszy czynnik sprawczy, jakim jest postępująca rewolucja cyfrowa, ochrzczona mianem czwartej rewolucji przemysłowej. Jej „macki” sięgają daleko poza granice tradycyjnego przemysłu i są pod silnym wpływem postępujących zmian demograficznych i społecznych.

Na przykład BCG w jednym z raportów przedstawia dziewięć wiodących rozwiązań technologicznych, które zrewolucjonizują produkcję przemysłową. Są to: Big Data i analityka, rzeczywistość rozszerzona, zastosowanie drukarek 3D, technologia chmury, cyber-bezpieczeństwo, autonomiczne roboty, symulacje, pozioma/pionowa integracja oprogramowania i przemysłowe wykorzystanie Internetu wszechrzeczy. Co istotne, wszystkie te rozwiązania wzajemnie się przenikają i będą wchodzić w logiczne interakcje, które w dłuższym horyzoncie będą zapewne sterowane już nie przez człowieka, a sztuczną inteligencję.

Wspólnym mianownikiem wyżej wymienionych rozwiązań jest „cyfrowość”. Ponieważ to, co cyfrowe, jest także elektryczne, czwarta rewolucja przemysłowa jest „rewolucją elektryczną” z dalekosiężnymi skutkami w sektorze energii oraz w transporcie. Dlatego wyszukiwanie i obserwacja zaczynów zmian i ocena potencjału ich rozwoju jest bardziej istotna niż kiedykolwiek wcześniej. Tym bardziej, że tempo zmian przyśpiesza, a duży udział w tym mają finalni odbiorcy. Rewolucja dotyczy bowiem także strony popytowej, czyli tego, w jaki sposób korzystamy z energii i jakie źródła pierwotne wybieramy.

Dobrym przykładem jest firma Google, która zużywa w swoich centrach obliczeniowych pięć terawatogodzin energii rocznie (dla porównania, to tyle, ile zużywa liczące blisko milion mieszkańców San Francisco), przy czym ponad 80% zużycia pochodzi ze źródeł odnawialnych. Prowadzeniu biznesu, w którym głównym kosztem jest energia elektryczna, bardzo pomaga przewidywalność i stabilność przyszłych cen energii, a to jest cecha odnawialnych źródeł energii. Korzystanie z energii odnawialnej jest podyktowane czynnikami biznesowymi: koszt wytworzenia energii jest przewidywalny i nie podlega wahaniom koniunktury, gdyż składa się nań głównie amortyzacja. Produkcja energii ze źródeł odnawialnych nie wymaga paliwa, którego cena podlega wahaniom rynkowym wynikającym ze zmian popytu i podaży.

Przyglądając się bliżej tym trendom i napędzającym je czynnikom można dojść do wniosku, że wokół nas dzieje się coś wielkiego i nieuchronnego zarazem. U podstaw leży cyfryzacja, czyli technologia, ale napęd tworzą ludzie, którzy odrzucają status quo, wymyślają nowe usługi i produkty, a wszystko to dzięki dostępowi do potęgi Internetu i znikającym barierom komunikacji.

Wydłużenie horyzontu strategii

Zmiany technologiczne przebiegają w różnym tempie, w zależności od cyklu życia urządzeń. W sektorze energii, gdzie cykl życia urządzeń liczy się w dekadach, zmiany przebiegają wolniej niż w sektorze usług, ale także są wszechogarniające, bo taki jest Internet i takie są sieci społeczne, w których przebywają zarówno nasi klienci, jak i konkurenci czy dostawcy. Ryzyko tkwi w tym, że powolnych zmian można nie dostrzec, a gdy już stają się widoczne gołym okiem, wtedy na dostosowanie może być za późno albo jest ono co najmniej bardzo bolesne.

Dobrym przykładem jest zastosowanie innowacyjnych technologii szczelinowania hydraulicznego wydobycia ropy ze złóż niekonwencjonalnych. Duże koncerny naftowe przez ponad dekadę nie dostrzegały potencjału tej technologii, a rezultatem jest głęboka i trwała przecena ropy naftowej wymuszająca bolesne dostosowania gospodarcze i społeczne w wielu krajach eksportujących ropę.

Aby dostrzec potencjalne skutki wdrażania nowych technologii w sektorze energii, zarówno po stronie jej wytwarzania, jak i wykorzystania, trzeba wydłużyć horyzont analiz, przynajmniej do trzech czy czterech dekad. Dopiero w takim horyzoncie można dostrzec skalę nadchodzących zmian w transporcie i w miksie energetycznym. W krótszym horyzoncie prognozy dotyczące udziału samochodów elektrycznych w globalnej flocie pojazdów nie robią po prostu wrażenia.

Profesor Kevin Werbach z University of Pennsylvania w wywiadzie udzielonym akademickiemu portalowi Knowledge@Wharton powiedział: Dzieje się coś wielkiego i niewielu ludzi zdaje sobie sprawę, jak potężny jest to trend. Rozwija się w trzech wymiarach, a każdy z nich jest znaczący. Pierwszy obejmuje to, co często nazywamy gospodarką współdzielenia – coraz więcej jest gospodarki na żądanie. W tym wymiarze nie chodzi tylko o dzielenie się zasobami, ale przede wszystkim o usługi, takie jak Uber i Airbnb, które umożliwiają dostęp do zasobów na żądanie. Drugi wymiar to Internet Rzeczy – wszystkie rodzaje urządzeń, miliardy urządzeń łączących się w sieci. I trzeci to Big data i analizy – umiejętność zrozumienia i manipulowania trendami wychodzącymi ze wszystkich tych urządzeń. Te trzy wymiary razem prowadzą do tego, że cały świat staje się potencjalnie jedną siecią. I nie w tym rzecz, że podchodzisz do komputera albo użyjesz telefonu i uzyskujesz dostęp do informacji. Rzecz w tym, że potencjalnie wszystko jest generatorem danych, a wszystkie te dane mogą być zintegrowane, analizowane i przetwarzane oraz umiejętnie wykorzystane. A to znaczy, że te rodzaje trendów i te rodzaje wydarzeń, które dotąd widzieliśmy tylko w Internecie, teraz dzieją się w trybie offline. Teraz one kierują także rzeczami i obiektami w świecie realnym. 

Należymy do grona tych, którzy zdają sobie sprawę, jak potężne są to mega-trendy, choć zaczynają się całkiem niepozornie. Naszym obowiązkiem jest nie tylko uwzględnić tę wiedzę w pracach nad strategią i w przyszłych procesach decyzyjnych, ale też podzielić się obserwacjami i przewidywanymi, dotyczącymi wpływu tych trendów na naszą działalność z szerokim gronem odbiorców.

Wyzwania dla biznesu

• Mimo ogromnej niepewności, jak się rozwinie przyszłość sektora energii, pewne jest jedno: scenariusze kontynuacji przechodzą do lamusa! Od zmian nie da się uciec, a nienadążanie za zmianami doprowadzi do wymiernych strat biznesowych.
• Przyszłość należy do tych, którzy wyznaczają zmiany. Dzisiaj już widzimy, jak potężną siłę stanowią np. media społecznościowe – kto je ignoruje, traci klientów, przegrywa wybory, ląduje na marginesie historii. Równie potężną siłę demonstrują platformy cyfrowe stosowane w usługach – kto je ignoruje, przegrywa walkę konkurencyjną.
• Przemysł oraz sektor energii czeka nieuchronna cyfryzacja a wraz z nią zmiana modeli prowadzenia biznesu pod dyktando konsumenta. Kto nie rozpoczyna dostosowań, stawia się na przegranej pozycji. 
• Konsument będzie rządził także w sektorze energii. A umożliwią mu to innowacyjne technologie, rozwijane i skalowane właśnie przez przemysł. Możliwość automatycznej koordynacji, synchronizacji i rozliczania dostaw i odbioru energii w bezpieczny sposób, jaką dają rejestry rozproszone (blockchain), zwiększa konkurencyjność energetyki rozproszonej.
• Najwyższy czas, byśmy w pewnych dziedzinach sami zaczęli wytyczać nowe ścieżki rozwoju. W dobie rewolucyjnych zmian, gdy nie ma już mowy o kontynuacji, przyszłość staje się wyjątkowo niepewna. Ta niepewność dotyczy tego, jak świat się zmieni, a nie tego, czy się zmieni. Na to, jak będzie wyglądał świat za 30 lat, nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Chodzi o to, by niepewność nie przekształciła się w przekonanie, że skoro jeszcze nie wiemy, jak będzie, to na razie nie róbmy zbyt wiele, poczekajmy, aż to się wyjaśni.
• Czekanie na zmiany nie jest dobrą strategią, gdyż skutkiem będzie, pozostanie w tyle: osłabienie pozycji konkurencyjnej, marginalizacja, peryferyzacja, a nawet wykluczenie ze społeczności biznesowej. Dobrą strategią jest wykorzystanie tych zmian jako siły nośnej a tam, gdzie można, kształtowanie tych zmian, poprzez realizowanie innowacyjnych przedsięwzięć.

Nadchodzące zmiany stanowią nie lada wyzwanie dla tradycyjnego przemysłu i sektora energii, gdyż początkowo przebiegają relatywnie wolno i sprawiają wrażenie niszowych. Dostępne już badania tych procesów na poziomie firm wykazują, że wielu światowych gigantów, takich jak Boeing, czy General Electric zmienia swoje modele biznesowe, by wykorzystać możliwości i uniknąć zagrożeń, jakie niesie ze sobą czwarta rewolucja przemysłowa. Firmy, które stają się cyfrowe, zgarniają wszystko i dynamicznie rosną, pogłębiając dystans efektywności, oraz zarobków pomiędzy nimi a nadal egzystującymi „w analogowej rzeczywistości” firmami.

W poszukiwaniu nowych rozwiązań oraz związanych z nimi nowych modeli biznesowych ważne jest, by objąć perspektywę trzech podmiotów:

• Indywidualnego konsumenta i jego potrzeb. Jak je odczytać, jak zaspokoić? Jak gospodarka na żądanie zmienia zachowania konsumentów? W jakim stopniu preferencje konsumentów wpłyną na popyt na energię i jej nośniki?
• Elastycznego biznesu wytwarzającego i dostarczającego spersonalizowane produkty i usługi. Czy biznes oferując nowe rozwiązania, stwarza konsumentom możliwość personalizacji produktów i usług, czy też wiodącą stroną jest konsument i jego zachowania, odkrywane poprzez Big data i analitykę? Jak biznes znosi cyfryzację? Jak nowe modele biznesowe, oparte na platformach cyfrowych, integrujące się z realnym biznesem wpływają na konkurencję? Kiedyś firma z kraju A konkurowała z firmą z kraju B, dziś „firma cyfrowa” konkuruje z „firmą analogową”.
• Moderatora rynku: jak regulować rynki, by nie wylać dziecka z kąpielą? Jak przyspieszać transformację modeli biznesowych? Jakie wyzwania stawia cyfryzacja regulatorom w zakresie ochrony konsumenta przed nieuczciwą konkurencją oraz w zakresie bezpieczeństwa?

Czynnik ryzyka: różnice w możliwości dostosowań między sektorem finansowym i naftowym

Zarówno przemysł naftowy, produkujący paliwa, jak i zasilany nimi transport charakteryzują się sporą inercją: zmiany wymagają znacznego upływu czasu. Zdaniem wiodących graczy w tych sektorach, w horyzoncie paru dekad nie widać spadku globalnego popytu, ale panuje zgoda, że tempo jego wzrostu będzie słabnąć. Ich zdaniem bardziej prawdopodobne od szczytu popytu jest „plateau”: ubytki popytu związane z rozwojem elektromobilności oraz poprawą sprawności energetycznej napędów spalinowych należy zestawić z rosnącymi potrzebami komunikacyjnymi, wynikającymi z przyrostu liczby ludności na świecie (globalna populacja w ciągu trzech dekad zwiększy się o 3 miliardy, co odpowiada dzisiejszym Chinom i Indiom razem wziętym) oraz ze wzrostu globalnego PKB. W sektorze wydobywczym panuje przekonanie, że ropy w złożach jest wystarczająco dużo, by w długim horyzoncie zaspokoić przyszły popyt po rozsądnej cenie. W tym celu jednak trzeba będzie odnaleźć i uruchomić nowe złoża – tzw. YTF (ang. skrót: yet to find). Nowe złoża są potrzebne, ponieważ obecnie eksploatowane złoża „sczerpują się” w tempie około 2,5-3,0 miliona baryłek dziennie. Tyle ropy trzeba dzisiaj wydobyć, by utrzymać popyt na niezmiennym poziomie.

O ile sektor naftowy dzisiaj wydaje się wierzyć w „plateau” popytu, to nie ma takiego przekonania w sektorze finansowym, skąd pochodzą środki na inwestycje w wydobycie. Sektor ten jest bowiem z natury bardzo elastyczny i przyzwyczajony do szybkiego tempa zmian pod wpływem innowacji, charakterystycznego dla sektora IT. Ziarno niepokoju zostało zasiane w 2015 roku, gdy cena ropy spadła i było już wiadomo, że szybko nie wzrośnie. To wtedy pojawiły się „przepowiednie” o końcu (wzrostu) popytu na ropę i perspektywie trwale niskich cen. Jako że ceny ropy są podstawą wyceny spółek naftowych i wielu aktywów finansowych, wzbudziło to niepokój sektora finansowego. Na efekty nie trzeba było długo czekać. W końcu 2015 roku Rada Stabilności Finansowej (Financial Stability Board) – międzynarodowe ciało monitorujące ryzyko w globalnym systemie finansowym i wydające rekomendacje – powołała do życia grupę zadaniową ds. przejrzystości finansowej (TCFD Task Force for Climate Related Financial Disclosures) z przewodniczącym Michaelem R. Bloombergiem na czele. Ta grupa w czerwcu 2017 roku wydała rekomendacje, dotyczące ujawniania ekspozycji na ryzyko klimatyczne, które de facto stają się standardami raportowania dla firm o przychodach wyższych niż 1 miliard USD. W grudniu 2017 roku 230 organizacji przyjęło rekomendacje TCFD, w tym 150 firm finansowych o łącznych aktywach przekraczających 80 bilionów, wiele dużych firm energetycznych, rządy krajów europejskich oraz Londyńska Giełda. Zdaniem TCFD sektor energii jest eksponowany na ryzyko klimatyczne z powodu zmian w popycie na paliwa kopalne, wydobyciu i technologiach korzystania, ograniczeń emisji oraz dostępności wody.

Rekomendacja TCFD nie zachęca zatem do inwestycji w poszukiwania i eksploatację nowych złóż ropy, co z kolei tworzy ryzyko niedostosowania przyszłej podaży ropy do szybko rosnącego i bardzo inercyjnego popytu. Koncerny naftowe, które przyjęły rekomendacje, raportują, jak eksponowane są ich obecne strategie na wzrost cen uprawnień do emisji dwutlenku węgla (do 60 euro za tonę) oraz jakie podejmują działania, by tę ekspozycję zmniejszyć. To wymaga z jednej strony sporych nakładów inwestycyjnych na nowe technologie, by modernizować już funkcjonujące aktywa oraz na technologie tworzące nowe aktywa niegenerujące emisji, często poza tradycyjnymi obszarami działalności. Z drugiej strony potrzebny jest spory upływ czasu, by w sferze realnej pojawiły się widoczne efekty tych dostosowań.

W zupełnie innej sytuacji są firmy z sektora finansowego. Ich ekspozycja na ryzyko klimatyczne dotyczy portfela aktywów finansowych, które są ulokowane w sektorze realnym (w tym pożyczek i kredytów, udzielonych firmom naftowym oraz inwestycji w ich akcje czy obligacje). Proces redukcji ekspozycji na ryzyko polega na dostosowaniu portfela, poprzez wyzbycie się najbardziej ryzykownych aktywów oraz powstrzymanie się od finansowania firm i projektów eksponowanych na ryzyko klimatyczne.

Różnica możliwości reakcji pomiędzy elastycznym sektorem finansowym a inercyjnym sektorem realnym wymaga koordynacji wspólnych działań obu sektorów w długim horyzoncie, w tym opracowania odpowiednich wskaźników i metod ich pomiaru oraz kryteriów oceny. Bez takiej koordynacji rośnie ryzyko niedoinwestowania sektora wydobywczego w okresie szybkiego wzrostu popytu a wraz z nim ryzyko niekontrolowanych wzrostów, a następnie spadków cen na rynku ropy. 

Postęp w zakresie dostosowania rekomendacji i regulacji do zdolności adaptacyjnej sektora naftowego i transportu można by osiągnąć poprzez współpracę Rady Stabilności Finansowej, dbającej o stabilność (bezpieczeństwo) globalnego systemu finansowego np. z Międzynarodową Agencją Energii, dbająca o bezpieczeństwo energetyczne krajów członkowskich.

Wnioski dla biznesu

Cyfryzacja nie dzieje się w świecie wirtualnym, lecz kształtuje i przemieszcza obiekty w świecie realnym. Gdy naciskasz przycisk na smartfonie, myśląc: „niech pojawi się auto”, przyjeżdża do ciebie człowiek realnym samochodem. Mimo wirtualnego charakteru relacji z klientem efekty są rzeczywiste. Technologie cyfrowe są narzędziem kształtowania na nowo kontaktów z klientami, układania relacji z partnerami i dostawcami, doskonalenia efektywności produkcji i logistyki oraz budowy nowych obszarów wzrostu.

Technologie to tylko narzędzia. Aby je skutecznie wykorzystać, należy przemyśleć logikę zmiany i to jak zmiana wpłynie na sam sposób prowadzenia działalności biznesowej. Obserwujemy trendy rynkowe, takie jak zmiany modeli biznesowych, powszechna cyfryzacja, automatyzacja, personalizacja ofert. Dla zintegrowanego gracza na rynku energii, takiego jak PKN ORLEN otwiera się szereg szans – począwszy od stacji paliw, działalności produkcyjnej na pracownikach biurowych kończąc. Siła zmian jest tak duża, że musimy w tych trendach aktywnie uczestniczyć.

Nowe modele biznesowe, jakie niesie czwarta rewolucja przemysłowa, nie są opcją rozwoju tradycyjnego przedsiębiorstwa, z której można skorzystać lub nie. To imperatyw zmiany, której kierunek już znamy: cyfryzacja, automatyzacja, robotyzacja w celu poprawy efektywności i szybkości reakcji na zmieniające się potrzeby konsumenta, które trzeba odgadnąć. Wszystko, co się daje zautomatyzować, będzie zautomatyzowane, a dzięki temu wzrasta niezawodność, poprawia się jakość. Już dzisiaj badania pokazują (McKinsey), że polem konkurencyjnych zmagań nie są kraje, lecz branże. Firmy, które się cyfryzują, oferują wyższą jakość przy niższych cenach, przejmują od konkurencji klientów, a następnie najlepszych pracowników, pogłębiając jeszcze bardziej swoje przewagi. Firmy, które tego nie zrobią, przegrają konkurencję z tymi, którzy weszli w te procesy na początku, nie czekając na to, co zrobią inni.

Co się nie daje zautomatyzować? Projektowanie, kreatywność, innowacyjność. Korzyści odnoszą ci, którzy wymyślili biznes, którzy siedzą w centrum sieci wartości. Ci, którzy okupują peryferia, dostarczając materiały, części zamienne i podzespoły mogą i będą wyeliminowani przez tańszych dostawców. Dotyczy to zarówno firm, jak i całych gospodarek, które swoje modele rozwoju oparły na przewagach związanych z niskimi kosztami pracy.

Ważna jest rola państwa, by te centra sieci wartości powstawały i pozostawały w kraju. Regulatorzy muszą być aktywni i dynamicznie dostosowywać regulacje do nowych potrzeb nowych modeli biznesowych. Wzorców jest wiele: znana zasada ochrony „infant industry” przed konkurencją, dobre praktyki amerykańskich regulatorów, by patrzeć na interes konsumenta i jeśli nie widać zagrożenia, pozwolić na skalowanie, a następnie w porozumieniu z biznesem tak dostosować regulacje, by przyjęte rozwiązania były i bezpieczne i korzystne.

Sukces firmy w tych nowych realiach jest też uzależniony od przejrzystych regulacji, sprzyjających innowacyjnym modelom biznesowym. Regulacje te powinny powstawać w drodze dialogu z agentami zmiany: przedsiębiorstwami i konsumentami. Polityka przemysłowa powinna bacznie śledzić obszary, w których pojawiają się innowacje technologiczne i nowe modele biznesowe po to, by zrozumieć ich wymagania i implikacje i w razie potrzeby dostosować regulacje. Tylko takie kompleksowe podejście do regulacji umożliwi osiągnięcie sukcesu zarówno na płaszczyźnie gospodarczej, jak i społecznej.

Jednakże samo wczesne zainicjowanie procesu zmian, które jest warunkiem koniecznym sukcesu, nie stanowi gwarancji, że transformacja firmy zakończy się powodzeniem. W dużej mierze zależy to od samego przedsiębiorstwa: jego strategii, jego kultury organizacyjnej i kompetencji, od umiejętności czytania trendów, zwinnej transformacji korporacyjnej, dostosowania oferty produktowej do ciągle zmieniających się potrzeb klientów. Niezmiernie istotna jest determinacja kadry kierowniczej, by aktywnie wychodzić naprzeciw zmianie. W ślad za nią muszą iść odpowiednie decyzje inwestycyjne, zgodnie z zasadą „Pokaż mi swój CAPEX, a powiem Ci, jaką masz strategię”.

I na koniec to, co najważniejsze. Wprowadzanie innowacji i związanych z nimi nowych modeli biznesowych będzie się niewątpliwie wiązało z ryzykiem. Polski przemysł już zaczął zdawać sobie sprawę, że musi się zmienić, ponieważ presja innych graczy (także tych spoza branży) jest ogromna. Jeśli nie wprowadzimy innowacji i zmian, ktoś inny zje nasz lunch. Przykłady Ubera, AirBnB, Spotify czy dużych firm cyfrowych, jak Google, czy Amazon pokazują, że bez przerwy rodzą się nowi gracze, którzy nie są nieśmiali i mają olbrzymi potencjał, by przekuć przemysł na cyfrowe kopyto. Zadbajmy o to, by do nich dołączyć.

Autor Outlooka 2018+:
dr Adam Czyżewski
Główny Ekonomista PKN ORLEN